編者按：在全球產(chǎn)業(yè)鏈深度調(diào)整、貿(mào)易保護主義抬頭、國內(nèi)市場內(nèi)卷加劇的復雜背景下，中國機電企業(yè)出海之路迎來歷史性拐點。單純的產(chǎn)品輸出模式已難以為繼，貿(mào)易與投資深度融合的一體化布局，正成為企業(yè)構(gòu)建全球競爭力的核心戰(zhàn)略。

在第十九屆中國機電產(chǎn)品進出口商會企業(yè)年會上，與會嘉賓圍繞出海創(chuàng)新模式主題，深入探討如何通過戰(zhàn)略升級、本地化深耕、生態(tài)協(xié)同與風險防控等舉措實現(xiàn)從“產(chǎn)品出?！毕颉捌放瞥龊！薄摹皢我回浳镔Q(mào)易”向“全球投資經(jīng)營”轉(zhuǎn)型的可行路徑。

當中國工程機械行業(yè)的海外收入占比超過50%，當中國機電產(chǎn)品在全球市場份額穩(wěn)步提升，當多個龍頭企業(yè)在海外加速設(shè)立研發(fā)制造基地，一個清晰而堅定的信號已然釋放：中國機電企業(yè)的全球化進程已快速步入貿(mào)易與投資深度融合的新階段。

“內(nèi)卷外溢”倒逼模式變革

“內(nèi)卷外溢是一條沉淪之路?！北本┏龊ｎI(lǐng)航國際管理顧問有限公司董事長黃兆華的警示發(fā)人深省。據(jù)其團隊于2025年發(fā)布的出海調(diào)查報告顯示，2025年中國企業(yè)在海外市場面臨的競爭對手中，高達62%為本國同行。黃兆華預(yù)計2026年將突破70%。同質(zhì)化產(chǎn)品、同渠道廝殺、同區(qū)域扎堆，導致銷售價格和付款條件呈現(xiàn)螺旋式下降，甚至出現(xiàn)價格體系嚴重扭曲、幾近虧本銷售的現(xiàn)象。

此種內(nèi)卷外溢的本質(zhì)，表明單一貿(mào)易模式已面臨明顯瓶頸。黃兆華明確提出，產(chǎn)業(yè)致勝、國別致勝、模式升級、合規(guī)致勝，將構(gòu)成中國機電企業(yè)在“十五五”期間出海戰(zhàn)略的核心支柱。其中，模式升級尤為關(guān)鍵。

“‘十五五’時期，我們怎么做服務(wù)、怎么做營銷、怎么做投資？”這一提問不僅揭示了傳統(tǒng)貿(mào)易模式的局限性，更凸顯了企業(yè)必須在全球價值鏈重構(gòu)中建立新能力的迫切性——單純的產(chǎn)品輸出已無法支撐可持續(xù)發(fā)展，必須在服務(wù)、營銷、投資等維度實現(xiàn)系統(tǒng)性升級。

權(quán)威數(shù)據(jù)進一步印證轉(zhuǎn)型的緊迫性。中國機電商會對會員企業(yè)的調(diào)研顯示，2025年以來，超過半數(shù)已在境外布局產(chǎn)能的企業(yè)將繼續(xù)加快投資和本地化生產(chǎn)配套設(shè)施建設(shè)，提高從當?shù)夭少徚悴考戎亍：Ｍ馐袌鲆殉蔀轵?qū)動增長的核心引擎，黃兆華轉(zhuǎn)述某國有企業(yè)負責人的判斷時表示：“未來五年海外若不能做好，企業(yè)將面臨生存危機。”此種存亡攸關(guān)的緊迫感，倒逼企業(yè)摒棄機會主義，轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略驅(qū)動的投資布局。

深耕本土構(gòu)筑戰(zhàn)略支點

戰(zhàn)略升級須以本土化深耕為支撐。徐工集團工程機械股份有限公司副總裁劉建森分享的“企業(yè)國際化深耕之道”，為此提供了生動例證。作為中國工程機械行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，徐工國際化路徑經(jīng)歷了從探索期到全球化征戰(zhàn)期的完整演進。目前，徐工集團在海外已構(gòu)建14個大區(qū)、60余家子公司、300多家經(jīng)銷商、2000多個服務(wù)網(wǎng)點的全球網(wǎng)絡(luò)，覆蓋全球190多個國家和地區(qū)，并設(shè)定“珠峰登頂”兩步走戰(zhàn)略，致力于建設(shè)世界一流企業(yè)，攀登全球產(chǎn)業(yè)珠峰。這一宏大愿景，依托于重資產(chǎn)、深本土的系統(tǒng)性工程。

劉建森強調(diào)：“真正的全球化布局，必須在合規(guī)、風控、生態(tài)合作等方面構(gòu)筑堅實能力。”徐工集團的實踐揭示出這一關(guān)鍵邏輯：投資絕非貿(mào)易的簡單替代，而是價值鏈條的重構(gòu)。這一重構(gòu)過程要求企業(yè)將生產(chǎn)、研發(fā)、服務(wù)等環(huán)節(jié)深度嵌入當?shù)厣鷳B(tài)，實現(xiàn)從“中國制造”到“當?shù)貏?chuàng)造”的質(zhì)變。技術(shù)創(chuàng)新方面，徐工集團在電動化、智能化前沿領(lǐng)域持續(xù)開拓，建立適應(yīng)不同市場需求的差異化技術(shù)能力。服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，徐工集團在全球布局總倉、中心倉及重點項目倉，形成全覆蓋服務(wù)體系；人才戰(zhàn)略方面，堅持“裂變發(fā)展”機制，14個大區(qū)規(guī)模達標即獨立升級，打造由客戶經(jīng)理（AR）、方案經(jīng)理（SR）、交付經(jīng)理（FR）組成的“海外營銷鐵三角”。

更為深刻的轉(zhuǎn)變在于經(jīng)營理念的本地化。劉建森認為：“實施本土化，須堅定運用中國文化的管理內(nèi)核，不能盲目迷信外籍面孔?！贝朔N本地化并非簡單雇傭當?shù)貑T工，而是將供應(yīng)鏈、研發(fā)與服務(wù)深度嵌入當?shù)禺a(chǎn)業(yè)生態(tài)。以非洲市場為例，徐工集團立足尼日利亞等國的基建需求，不僅提供設(shè)備，更針對礦山、吊裝、道路等場景提供整套解決方案，實現(xiàn)從“賣產(chǎn)品”到“賣解決方案”的跨越。

昇非一體化產(chǎn)業(yè)平臺的中國區(qū)負責人鄒迎怡分享的非洲園區(qū)案例，則從第三方視角印證投資本土化的戰(zhàn)略價值。2025年，中國對非出口增速達26.5%，遠超對美國及東盟的增速。入駐東非產(chǎn)業(yè)園區(qū)的中國光伏企業(yè)將東南亞工廠遷往東非，依托昇非產(chǎn)業(yè)園區(qū)提供的合作模式、政策銜接與清關(guān)便利等支持服務(wù)，企業(yè)不僅獲得原產(chǎn)地證等政策紅利，更成為當?shù)卮笮偷墓夥a(chǎn)商，實現(xiàn)市場地位與政策優(yōu)勢的雙贏。

“重資產(chǎn)”構(gòu)筑競爭壁壘

貿(mào)易投資一體化的深層挑戰(zhàn)，在于構(gòu)建支撐全球運營的企業(yè)生態(tài)。杭州弗得寶科技有限公司董事長沈建兵以中小企業(yè)實踐者的視角，分享了“負重前行的重資產(chǎn)出海路徑”。2018年年底，在跨境電商輕資產(chǎn)模式盛行之際，他反其道而行之，選擇深入目標市場、組建本地團隊、主攻線下渠道。這一看似非傳統(tǒng)的路徑，恰恰構(gòu)筑了難以復制的競爭壁壘。

沈建兵的核心洞察源于對目標客戶的精準定位，這些傳統(tǒng)外貿(mào)商的下游經(jīng)銷商具有多品類、小批量的采購特征，短期內(nèi)難以直接從中國進口。此類客戶的核心訴求并非單純的產(chǎn)品供給，而是涵蓋穩(wěn)定現(xiàn)貨供應(yīng)、專業(yè)技術(shù)解決方案與及時售后服務(wù)的系統(tǒng)性能力。為此，公司在創(chuàng)業(yè)之初選擇了雙市場開拓，在墨西哥和印尼從零開始培養(yǎng)本地產(chǎn)品經(jīng)理團隊，通過“尊重文化、充分授權(quán)”的管理方式，將中國品牌塑造為“當?shù)刂档眯湃蔚暮献骰锇椤薄?024年，弗得寶品牌躋身墨西哥最具影響力品牌行列，驗證了重資產(chǎn)、深扎根模式的長期價值。

這一實踐恰恰印證了貿(mào)易投資一體化的精髓，那就是拒絕短期流量誘惑，選擇“持續(xù)創(chuàng)造價值而非單純營銷”的路徑，通過產(chǎn)品力、服務(wù)力、品牌力的系統(tǒng)構(gòu)建，將供應(yīng)鏈創(chuàng)新能力轉(zhuǎn)化為終端消費者的信任價值。

全面升級風控體系

貿(mào)易投資一體化在拓展增長空間的同時，也暴露更為復雜的風險圖譜。北京廣問律師事務(wù)所主任管健警示，十年前轉(zhuǎn)換產(chǎn)地可化解80%以上的貿(mào)易摩擦，但如今“將工廠遷至海外，絕非一勞永逸”。其梳理的風險清單令人警醒：反規(guī)避調(diào)查、跨國補貼調(diào)查、出口管制制裁、政府采購歧視、網(wǎng)絡(luò)安全審查等，已遠超傳統(tǒng)反傾銷反補貼范疇。

針對當前復雜風險環(huán)境，管健建議企業(yè)亟需建立系統(tǒng)性防控框架：第一，審慎評估投資目的地國的綜合風險。某些國家雖具成本優(yōu)勢，但可能迅速觸發(fā)新的反傾銷調(diào)查。因此，選址決策需超越勞動力成本單一維度，綜合考察該國貿(mào)易政策史、與主要經(jīng)濟體的經(jīng)貿(mào)關(guān)系、產(chǎn)業(yè)競爭格局等多重因素。

第二，要深度理解并真實滿足原產(chǎn)地規(guī)則要求。歐盟和美國對原產(chǎn)地認定日益嚴苛，尤其關(guān)注實質(zhì)性轉(zhuǎn)變標準。更需警惕的是反規(guī)避調(diào)查，其要求遠超常規(guī)原產(chǎn)地規(guī)則。

第三，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)與出海模式設(shè)計。 國有企業(yè)因保值增值要求，股權(quán)調(diào)整空間受限；私營企業(yè)則更具靈活性，可采取合資、參股等多元化方式。在出海模式上，也不僅限于貨物出口或海外建廠，技術(shù)輸出同樣重要。對于掌握核心技術(shù)的企業(yè)，可采用技術(shù)授權(quán)、委托生產(chǎn)等輕資產(chǎn)模式，既保持控制力又降低投資風險。

第四，構(gòu)建動態(tài)合規(guī)監(jiān)測與預(yù)警機制。企業(yè)應(yīng)建立專職合規(guī)團隊，實時跟蹤目標市場政策變化，對潛在風險進行情景模擬和壓力測試。同時，完善文檔管理和數(shù)據(jù)追溯體系，確保在遭遇調(diào)查時能提供充分證據(jù)鏈。

第五，強化供應(yīng)鏈柔性與多元化布局。避免過度依賴單一生產(chǎn)基地或單一供應(yīng)商，通過多點布局、關(guān)鍵部件雙源采購等方式，提升供應(yīng)鏈抗風險能力。在面對原產(chǎn)地調(diào)查或貿(mào)易摩擦時，具備快速調(diào)整生產(chǎn)布局的靈活性，可有效降低業(yè)務(wù)中斷風險。

最后，善用專業(yè)服務(wù)與政策支持。應(yīng)積極借助律師事務(wù)所、咨詢公司等專業(yè)機構(gòu)的力量，同時密切關(guān)注并充分利用中國政府在稅收、信保、融資等方面提供的出海支持政策，形成內(nèi)外聯(lián)動的風險防控網(wǎng)絡(luò)。